要做大事胸怀和格局也得大

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在公司里做事,做跨团队协作的项目是再正常不过的事了。这里总结一下在负责此类项目时的一些感悟。

文章标题里说的”大事“,先解释一下我想表达的概念。

先说一下”小事“,我指的是只需要自己团队内几个人就可以完成的项目。那么我指的”大事“就是一般指由自己团队主要负责 + 其他1个及以上团队紧密配合才能完成的项目。

一般,要负责这种项目,困难是相对较大的,涉及产品需求,技术,沟通,人事关系,等等。对于技术出生的管理者来说,技术上的掌控度是相对较好,是最放心的,配合上规范化的项目管理机制,将项目启动和推行起来问题不大。问题一般出现在推行起来之后,而短板往往在沟通和处理人事关系。这里主要聊这几个方面。

  1. 首先,作为这种大型项目的负责人,格局要大,知道自己负责的是整个项目,而且最终是结果导向的,懂得抓住项目的需求和目的,抓住技术方案顶层设计和团队人员的配置,抓一部分关键细节,然后其他部分放权给其他人。知道自己是承上启下的角色,启下是带领团队完成项目,承上是领会好领导的意图,通过完成自己的OKR来配合领导完成他的OKR,同时要做好领导的预期管理。
  2. 第二,胸怀要大。
    1. 把控这种级别的项目,首先要放低自己的姿态,不要还站在技术牛人的角度去看别人,觉得别人技术不行,总是坚持自己的话语权。此时需要的是借力和合力,让各团队的人能够在自己的主持下合力完成项目,对于其他团队里技术没有自己好的核心技术人员或者管理人员,正好可以通过自己的技术实力和谦逊的态度来吸收他,这符合双方的心理需要和利益需要。吸收其他团队的核心技术人员自然对项目的完成有直接的帮助,这个很好理解。对于他们的管理者,如果技术不行,管理能力也不行,那此时就要小心处理了,先把他吸收过来是肯定要做的事,同时也要琢磨清楚自己跟他的合作方式,建立好私交,因为这种人在这个位置上存在必然是有理由的,要搞清楚这里面的人际关系,必要时可以跟自己的领导指点。总之,感觉自己牛B哄哄找机会耍大牌的领导手下留不住人才,他周围也不能集结起一拨人。
    2. 如果碰上刺头,要么招安要么干掉,否则他会对项目产生严重的影响。如果是自己团队里刺头,还是比较好处理的,通过绩效和领导的权威比较容易说服。如果是其他团队的刺头,那么一定要先动用私人关系去联络感情,对方是吃软还是吃硬总得吃一套,只要找到双方的利益交集就比较容易拉近关系并且达成默契。如果是软硬都不吃的才动用公司的力量去处理。这种刺头如果处理的好,能够成为兄弟哥们,以后很可能可以在某些用正规方法解决不了的问题上面给你一把神助推。
    3. 自己要跟其他团队的领导和大家的领导搞好关系,一般职场人共同的爱好要么是吃饭喝酒,要么是户外活动,要么是体育运动,利用这些机会跟大家建立起私人关系,这将对项目的推行启到非常重要的作用。这方面,如果是自己不喜欢甚至的讨厌的活动,那也只有委屈下自己了,该喝酒的时候也得硬着头皮上,总之你得让对方知道你掏心掏肺的是跟他站在一边的。在职场里,没有必要树敌,只有必要扩大战友圈。

对于负责人来说,一般做”小事“,在做事方面花的精力占比最大。在做”大事“方面,考虑人上花的精力占比最大,越大的项目越是如此,既要懂技术指点方向,又要让大家在这件事上团结一致,这是技术管理者的价值所在。